Jedes Unternehmen lebt von innovativen Ideen für neue Produkte und Geschäftsmodelle. Wer sich mit Bewährtem zufrieden gibt, verpasst Chancen und bringt sich langfristig möglicherweise selbst um die Früchte jahrelanger Arbeit. Nun mangelt es den meisten Unternehmern nicht an Ideen zur Weiterentwicklung ihres Geschäftes. Auch den Bedarf an laufenden Investitionen, sei es für neue Maschinen und Anlagen, den Fuhrpark oder die IT, können die meisten mittelständischen Geschäftsführer in der Regel ziemlich genau abschätzen. Die Probleme beginnen mit der Umsetzung, denn konkrete Ansätze für Innovationen und Investitionen sind das eine, ihre Durchführung das andere. Ein wesentlicher Grund hierfür sind Probleme bei der Kapitalbeschaffung. Seit der Finanzkrise 2007/2008 hat sich das Verhältnis vieler kleiner und mittlerer Unternehmen zu ihren Hausbanken verschlechtert. Viele Finanzinstitute waren in diesen Jahren nicht bereit, die Finanzmittel für notwendige Investitionen bereitzustellen, weil sie sich selbst in Schieflage befanden. Noch schwieriger stellte sich die Situation für Firmen dar, die unter Liquiditätsengpässen zu leiden hatten. In dieser Zeit ist auf beiden Seiten Misstrauen entstanden. Da Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen bei den wenigsten Firmen komplett aus Eigenmitteln finanziert werden können, ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Hausbank in Finanzierungsfragen entscheidend. Laut KMU-Banken-Barometer ist die Kommunikation zwischen Kreditinstituten und mittelständischen Unternehmen nach wie vor stark ausbaufähig. Wir zeigen im Folgenden, wie die Kommunikation verbessert werden kann.
Wenn eine lohnende Investition ansteht oder das Umlaufvermögen aufgestockt werden muss, können temporäre Liquiditätsengpässe entstehen. Damit das Unternehmen in solchen Situationen nicht in Schieflage gerät, muss es sich auf die Bank verlassen können. Umgekehrt sollte sich die Bank davon überzeugen können, dass die geplanten Projekte tragfähig und die Struktur des Unternehmens solide sind. Das dafür notwendige Vertrauen entsteht unter anderem durch Transparenz. Es ist in solchen Situationen sinnvoll, den ersten Schritt zu tun und auf den Firmenkundenbetreuer zuzugehen.
Ein Betrieb, der seine aktuelle Lage der Bank gegenüber proaktiv und regelmäßig offenlegt, hat gerade in finanziellen Stresssituationen deutlich bessere Chancen, an frisches Kapital zu gelangen. Doch auch bei Investitionsvorhaben zahlt sich eine kontinuierliche Kommunikation aus. Dabei kann das Unternehmen verschiedene Werkzeuge nutzen, um den Informationsfluss effizient zu strukturieren. Essenziell hierfür sind Kennzahlen zur Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage, sowie eine laufende Cashflow-Rechnung. Diese Indikatoren sind aus der BWA sowie der Summen- und Saldenliste ableitbar. Sie können bei Bedarf zu einer integrierten Finanzplanung ausgebaut werden, welche dann die Basis für periodische Reportings darstellt. Einmal vorhanden, sollten diese Werkzeuge natürlich im Laufe des Geschäftsjahres mit Leben erfüllt, d. h. mit den aktuellen Zahlen gefüttert“ werden.
Beispielsweise empfiehlt es sich, der Bank im Frühjahr die vorläufigen Zahlen des vergangenen Jahres vorzulegen. Außerdem kann anhand des aktuellen Auftragsbestandes und der Umsätze der ersten Monate die vorhandene Planung verifiziert werden. Das Bankgespräch im Frühjahr eignet sich darüber hinaus hervorragend, um Strategiethemen zu besprechen, die nicht das unmittelbare Tagesgeschäft betreffen. Im Frühsommer legt das Unternehmen dann den Jahresabschluss des Vorjahres vor. Zudem sollten aktuelle Zahlen inklusive eines Soll-Ist-Vergleichs geliefert werden. Abgesehen davon eignet sich das Gespräch im Sommer dafür, der Bank größere Investitionsvorhaben der nächsten Jahre schon einmal kurz vorzustellen. Im Herbst sollten Unternehmen und Bank dann feststellen, ob die avisierten Ziele des Jahres erreicht wurden und ob die Planung für das restliche Jahr angepasst werden muss. Abweichungen sind dabei nicht per se schlecht. Mit Offenheit, plausiblen Erläuterungen und guten Begründungen kann man dem Bankberater helfen, die Differenzen zu verstehen.
Das Herbstmeeting wird schließlich dazu genutzt, der Bank die kurz- und mittelfristige Unternehmensplanung vorzustellen. Selbstverständlich lässt sich der Geschäftsgang auch bei noch so guter Planung niemals vollständig vorhersehen. Diesen Umstand wird jeder Banker anerkennen. Wichtig ist, dass die Bank abschätzen kann, ob die grundlegenden Unternehmensziele erreicht werden und welche Maßnahmen die Geschäftsleitung plant, falls eine Verfehlung der Ziele absehbar ist. Grundsätzlich ist es hilfreich, der Bank im Quartals- oder Halbjahresrhythmus aktualisierte Reportings zur Verfügung zu stellen. Die angemessene Frequenz ist abhängig von der Unternehmensgröße und -situation
Mit diesen relativ einfachen Mitteln, in erster Linie aber durch Kontinuität und Transparenz, wird die Beziehung zur Bank deutlich tragfähiger. Wenn dann tatsächlich Liquiditätsengpässe auftreten, befindet man sich als Unternehmer in einer wesentlich besseren Position. Trotzdem gilt es, im Vorfeld des Kreditgesprächs verschiedene Gesichtspunkte zu berücksichtigen. In erster Linie interessiert die Bank, wie ein geplantes Investitionsvorhaben zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passt. Was passiert, wenn die Investition sich wider Erwarten und entgegen Planung nicht rechnet? Mit welchen Risiken sieht sich das Unternehmen konfrontiert? Falls es zu einem Umsatzrückgang kommt – wie lange rentiert sich das Geschäftsmodell?
Auf solche Fragen sollte sich jeder Unternehmer vorbereiten. Gerade Fragen zum Thema Risikomanagement werden von Banken immer häufiger gestellt, und die Firmenkundenbetreuer gehen bei ihren Nachfragen mehr ins Detail. Seit der Finanzkrise sind die Kreditinstitute vielfältigen, zum Teil neu eingeführten, regulatorischen Richtlinien unterworfen – hervorzuheben sind hier insbesondere die Eigenkapitalvorschriften nach den Basel-II/III- und Solvency-Abkommen. Daher muss aus Sicht der Bank die Bonität des Kreditnehmers auf viel breiterer Grundlage als früher sichergestellt sein.
Um letztlich die Entscheidung über Kreditvergabe und Finanzierungskonditionen zu treffen, bedienen sich die Banken eigener Bewertungsverfahren (sog. Ratings). In Abhängigkeit von diesen Ratings bestimmt die Bank beispielsweise die Zinshöhe – man spricht auch von Risikoadjustierung. Grundsätzliches Ziel der Bank ist es, das Unternehmen hinsichtlich seiner Erfolgs- und Risikofaktoren neutral, zukunftsorientiert und umfassend zu bewerten. Dabei werden diverse Faktoren zu einem Wert zusammengeführt. Es sind hier allerdings nicht nur quantitative Indikatoren (Kennzahlen zu Vermögens-, Ertrags-, Liquiditätslage; Wertschöpfung, kurzfristige Verschuldung, Wachstum der Gesamtleistung) bestimmend.
Die meisten Ratings beinhalten auch einen qualitativen Teil, der im Wesentlichen auf den Gesprächen mit dem Unternehmer beruht. Dabei wird häufig ein breites Spektrum abgedeckt, das von Fragen zum Produktprogramm bzw. Dienstleistungsspektrum, über bilanzielle Themen, bis zur langfristigen Planung reichen kann. Gern wird hier nach der Existenz einer Nachfolgeregelung gefragt. Aber auch Faktoren wie Betriebsklima, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Außenwirkung und (über-)regionale Bekanntheit des Unternehmens können von Bedeutung sein.
Wie man sieht, hängt der Erfolg des Kreditgesprächs von vielen Faktoren ab. Neben einer tragfähigen Beziehung zur Bank, die über einen längeren Zeitraum hinweg etabliert werden muss, entscheidet eine gute Vorbereitung über den Ausgang der Verhandlungen. Wenn Sie Ihr Vorhaben im Rahmen einer belastbaren Planung überzeugend darstellen können und beim Rating keine Überraschungen auftreten, stehen Ihre Chancen auf den Investitionskredit oder die Erhöhung der Betriebsmittellinie günstig.
Dirk G. Müller,
Geschäftsführer der Beratungsfirma DMConsulting, Berlin / München
