Pisa auf der Chefetage?

Dass das Bildungswesen eine große Zukunftsaufgabe darstellt, ist mittlerweile akzeptiertes Allgemeingut. So manche Schieflage im Schulwesen ist zumindest erkannt und manche sinnvolle Entwicklung im Hochschulwesen wird wenn auch zögerlich so doch aufgegriffen. Die Hoffnung, dass wir uns auf halbwegs richtigem Weg befinden, scheint gerechtfertigt. Während wir also dabei sind, wieder ein wenig optimistischer zu werden, muss umso mehr überraschen, wenn jüngste Ergebnisse der Akademie Schloss Garath in Düsseldorf dem Verdacht Nahrung geben, dass uns die Aufdeckung einer weiteren Bildungsmisere à la Pisa ins Haus steht. Das Überraschende daran: Dieser Umstand begegnet uns dort, wo ihn wohl kaum jemand erwartet hätte. Wir sprechen von den Führungskadern im Wirtschaftsmanagement.

Credo und Ziel

Zu einer aufgeklärten Menschenführung gehört, dass über den Menschen als Ganzes kommuniziert wird. Das heißt also nicht nur Skills und Fähigkeiten werden diskutiert, moniert und als Ziel gesetzt, vielmehr muss der Charakter einbezogen werden, um menschliches Handel zu verstehen. Darum ist es kein Luxus, die Grundzüge des Charakters der Geführten verstehen zu wollen. Wie steht es also um die charakterlichen Beurteilungsfähigkeiten unseres Managercorps?

Stichprobe

Über 200 Teilnehmer aus 29 verschiedenen Branchen und Hierarchiestufen vom Vorstand über den Geschäftsführer bis zum Spartenleiter bilden die „Stichprobe“. 17 Prozent sind Frauen. Die Versuchspersonen erhielten Aufgaben, anhand derer sich beurteilen ließ, in welchem Maß die Manager befähigt sind, sich selbst und andere charakterlich zu beurteilen.

Werte contra Skills

Werte müssen von Skills unterschieden werden. Skills sind Fähigkeiten, Routinen, Wissen und Geschicklichkeiten. Man kann sie mit „Erfahrung“ zusammenfassen. Typisches Merkmal ist ihre Erlernbarkeit und Beeinflussbarkeit. Unter Werten hingegen verstehen wir Charakterzüge, Bekenntnisse, Leitbilder, Ideale, Triebneigungen, seelische Abwehrmechanismen. Ihr wichtigstes Charakteristikum manifestiert sich darin, dass sie zu einem erheblichen Teil als unveränderliches Erbgut von großer Stabilität auf uns gekommen sind. Diese genetische Fixierung bewirkt, dass die Wertewelt nur sehr begrenzt unserem Willen unterliegt.

Vom Skills-Verwalter zum Personality-Manager

Die Studie bestätigt, dass deutsche Manager zwar mit Skills vorbildlich umgehen, ihnen aber alles, was über die nüchternen Skills hinausgeht und sich den schillernden Werten nähert, mehrheitlich zuwider ist. Eine unbewusste Abwehr verhindert, dass aus linearen Skill-Verwaltern multidimensionale Personality-Manager werden.

Muss man unbedingt, die überlasteten Manager auch noch mit Sigmund Freud behelligen, wo sie doch souverän mit Skills umgehen können? Das Beispiel soll deutlich machen, dass sich gutes Personality-Management auszahlt.

Neun Millionen für einen Irrtum

Es ging um ein Innovationsprojekt, nämlich um die Entwicklung eines neuen Kleidungsstoffes mit der Besonderheit: Er sollte nicht knittern. Auf dieses Handicap aller Normalstoffe eine Antwort zu finden, hätte zu einem profitträchtigen Geschäft geführt. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts zu verbessern, wurde Herr K. von einem der besten Faser-, Garn- und Kunststoffspezialisten abgeworben und mit einem hoch qualifizierten Innovationsteam umgeben, das er leiten und beflügeln sollte. Dies war eine typisch skill-orientierte Entscheidung.

Mit einem charakter-orientierten Typentest hätte man schnell festgestellt, dass Herr K. zu jener Kategorie Erfinderpersönlichkeiten gehört, die eigenbrötlerisch und kontaktschwach „vor sich hin erfinden“. Sein Typus ist der „stark engagierte Tüftler“. Solche Persönlichkeiten sind weitgehend teamunfähig. Ihr erfinderischer Reichtum entfaltet sich im stillen Kämmerlein, nicht aber im Großlabor. Allen versammelten Skills zum Trotz, musste das Projekt abgeblasen werden. Herr K. war als Teamchef überfordert. Neun Millionen Euro hatte der Versuch gekostet.

K. kehrte wieder zu seinem früheren Arbeitgeber zurück, wo er sich in einem kleinen Labor mit zwei Assistenten erneut an die Arbeit machte. Zwei Jahre später lancierte seine Firma den neuen Artikel in den Staaten. Fazit: Man hatte die Skills überbewertet und die typischen Charaktereigenschaften eines Tüftlers übersehen. Neun Millionen Euro waren der Preis des Irrtums. Es gibt also handfeste Argumente, das deutsche Management auf seine charakterologische Urteilsfähigkeit zu überprüfen.

Fremderkenntnis ist mühselig, Selbsterkenntnis noch viel schwieriger

Die Versuchspersonen sollten nun u. a. Ingenieure, Betriebswirte oder Informatiker eine „Fremdperson“ und sich selbst beurteilen. Danach bewerteten Psychologenteams die „Fremdpersonen“ und führten um die Selbstbeurteilungen einschätzen zu können mit jeder Versuchsperson analytische Gespräche und stellten dann Laienanalyse und professionelle Analyse einander gegenüber. War die Beurteilung des Probanden der Analyse des Psychologen sehr ähnlich, wurde sie als „weitgehend richtig“ eingestuft, stand sie in krassem Gegensatz als „spiegelbildlich verkehrt“. Beispielsweise wenn sich der Proband selbst als einfallsreich, der Psychologe ihn hingegen als denkfaul beschreibt. Das Ergebnis: Sowohl bei der Fremdbeurteilung als auch bei der Selbsteinschätzung lagen zwei Drittel falsch. Fremderkenntnis ist mühselig, Selbsterkenntnis noch viel schwieriger. Durch Eitelkeit motivierte Einstellungen und drastische Selbstüberhebung sind sehr häufig.

Die Probanden, die mit ihrer Einschätzung einigermaßen oder weitgehend richtig lagen, hatten eine Typologie mental greifbar und einsetzbar. Die Fähigkeit zur zutreffenden Charakteranalyse korreliert ganz stark mit dem Einsatz einer Typologie. Wie kann jemand also führen, motivieren, verkaufen oder Kundenstrategien entwickeln, ohne die Werte- und Persönlichkeitskonfigurationen seiner Kunden und Partner zu kennen. Bei weitgehender Ignoranz müssen sich Konflikte und Missverständnisse zwangsläufig ergeben. Sind das die Manager, die sich von „provinzlerischem“ Denken befreit und die Globalisierung vorangetrieben haben? Sind das die gleichen Leute, die sich in zahlreichen Märkten trotz härtester Konkurrenz behauptet haben oder sogar zu „Worldleadership“ aufgestiegen sind?

Sieben Lösungswege

1. Neues Denken

Um mit Werten und Typen zu arbeiten, bedarf es eines neuen Denkens, das sich vom Resultatedenken abhebt. Es geht um ein Stück Weltanschauung und Firmenkultur. Die Profitsumme in einer Bilanz ist etwas Objektives. Dem situativen Ansatz gegenüber steht das wertorientierte, typologische Denken, also die Frage, wo die Käuferklientel „abgeholt“ werden muss. Ein Angebot muss bei der Zielgruppe auf Sympathie stoßen. Sympathie ist die Vorbedingung dafür, dass latente Energien umsatzfördernd ausgelöst werden. Man sollte meinen, dass dieses Zuordnen und Hinterfragen leicht akzeptiert wird. Aber der Ansatz trifft bei vielen auf Widerstand. Es ist die Ungewissheit des Typischen und die Notwendigkeit dauernden multidimensionalen Denkens in einem Netzwerk, das viele Menschen abschreckt.

2. Allianzen bilden

Deshalb ist es wichtig, Allianzen zu bilden und sich mit Veränderern zusammenzu- schließen. Man braucht eine halbwegs beeindruckende kritische Masse hinter sich.

3. Macht und Rendite

Die Pflege der Werte und das Denken in energiegeladenen Wertvorstellungen ist weitaus mehr als eine schöne Arabeske. Werte haben sehr viel mit mittelfristiger Profitabilität zu tun. Die „Erfolgsträchtigkeit“ eines jeden Wertes in unserer Gesellschaft lässt sich sogar berechnen. Dass hier ungenützte „Goldgruben“ auf Ausbeutung warten, zeigt die Analyse von über 173 Produkt- und CI-Botschaften, in der in 63 Prozent schwache oder sogar abträgliche Werte angesprochen wurden. Dahingegen haben nur 23 Prozent wichtige Wertevorstellungen und nur 11 Prozent existenzielle, wirklich „zu Herzen gehende“ Werte beim Kunden angesprochen. Deren Bedeutung erfährt eine weitere Steigerung, seit gewiss ist, dass Wertewissen den Geschäftspartner beeinflussbarer macht.

4. Passende Typologie

Die Typologie muss erlernbar und anwendbar sein, deshalb auch in „Laiensprache“ und nicht in „Psychologenlatein“ abgefasst sein. Typen müssen sich polarisieren lassen. Das System darf nicht mit einer zu großen Typenanzahl überfrachtet, noch zu kärglich bestückt sein. Die Laientauglichkeit ist ausschlaggebend. Der Farbpsychologe Max Lüscher hat hervorragende Pionierarbeit geleistet, denn der „Kleine Lüscher“ ist laientauglich und die Typologie völlig ausreichend.

5. Schnellerkennung

Die Überlegenheit typologischen Denkens und seine beträchtlichen Renditereserven können nur dann abgeschöpft werden, wenn die für einen konkreten Geschäftsakt relevanten Werte schnell erkannt werden. Im Extremfall einer erstmaligen Gegenübersituation muss sichergestellt werden, dass der Verkäufer bereits nach fünf bis zehn Minuten eine Typologie seines Counterparts vornehmen kann.

6. Typologische Argumentation

Allein den Typ zu identifizieren hilft wenig, wenn es nicht gelingt, die Erkenntnis in Argumentation umzusetzen. Das ist harte und kreative Arbeit. Sie sollten es sich zur Gewohnheit machen, sich zu fragen „Wer ist mein Gegenüber? „Was ist sein Werteprofil?“ „Was bewegt ihn / sie am stärksten?“

7. Nutzen erkennen

Wer die Möglichkeiten des typologischen Werteprofils erkannt hat, muss schon ganz schön blind sein, es nicht zu nutzen. Pisa können wir dann getrost vergessen!

Werte-Typologie nach Leavitt-Lüscher-Berth

Die Werte-Typologie nach Leavitt-Lüscher-Berth unterscheidet sechs verschiedenen Typen:

• Der Eifrige Tüftler ist dadurch charakterisiert, dass er Abstand halten will. Er plant, um Projekte systematisch abzuarbeiten und ist davon überzeugt, dass Ausdauer reüssiert. Er glaubt an Disziplin und Askese. Nicht Revolution, sondern Evolution schafft für ihn Qualität.
• Der Analysierende Rechner glaubt, dass Kreativität allein auf Sachkompetenz basiert sowie Ordnung und Ratio die Welt regieren. Er will Chaos und Prinzipienlosigkeit bekämpfen und an Bewährtem festhalten.
• Der Freundliche Vermittler geht auf den anderen zu, um sich mit ihm zu ergänzen. Er glaubt an Vertrauen, statt Kontrolle. Erfolg und Fröhlichkeit gehören für ihn zusammen. Der Kompromiss ist für ihn die klügere Form der Führung.
• Der Utopische Querdenker will Überholtes radikal ausmerzen. Er besitzt eine Durchbruchsmentalität und will dafür Freiräume des Denkens schaffen. Vision, Mission, Einmaligkeit und Andersartigkeit ebenso wie Design, Stil, Ästhetik und Originalität führen zum Erfolg.
• Im Gegensatz dazu steht der Sicherheitssuchende Zauderer. Er will dienen, sich anpassen und innerhalb der Regeln einbringen. Delegation heißt für ihn Orientierung. Der Zauderer pflegt ein gesundes Misstrauen und beachtet Verbote penibel.
• Der Draufgängerische Macher begeistert. Er muss Sieger sein. Deshalb reagiert er schnell auf Veränderungen und ist stark wachstumsorientiert. Technische Spitzenleistung ist bei ihm eng mit emotionalem Gewicht verbunden. -

Der Querdenker-Club zählt mit über 150000 Mitgliedern und Freunden inzwischen zu den größten Wirtschaftsvereinigungen für interdisziplinäre Entscheider und kreative Macher in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er hat sich zum Ziel gesetzt, Impulsgeber, Regelbrecher, Mutmacher, Ideenzünder und Zukunftsmanager inter­disziplinär und branchenübergreifend zu ­vernetzen. Dabei geht es um nichts weniger als neue Blickwinkel zu gewinnen, über den Tellerrand zu schauen, ungewöhnliche Denk­ansätze zu generieren, sich von Vordenkern inspirieren zu lassen und die Zukunft neu zu denken. Das Querdenker-Magazin und durch über 100 Querdenker-Veranstaltungen pro Jahr geben neue Impulse, um neue Ideen, Geschäftsmodelle und Zukunftsstrategien zu entwickeln.

http://www.querdenker.de

Schlapper Service, falsche Versprechungen

Servicewüste Deutschland: Sieben von zehn Firmenchefs haben schlechte Erfahrungen mit Dienstleistern für die Firmen-IT gemacht. Transparenz und Zuverlässigkeit von Seiten der Anbieter fehlen. Die Umsetzung der angebotenen Leistungen lässt zu wünschen übrig. Das ist das Ergebnis einer qualitativen Umfrage des Unternehmermagazins „Markt und Mittelstand“ unter mittelständischen Geschäftsführern.

Die Urteile der Unternehmer über die Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern: „Wenig fruchtbar und absolut realitätsfern“, sagt Carsten Trapp, Leiter IT Operations und stellvertretender CIO bei der Sick AG. „Anbieter und Kunde sprechen nicht immer die gleiche Sprache“, rügt Nicolas Erdrich, Geschäftsleitung der Sander Umformtechnik. Die Entscheidung für den geeigneten Servicepartner ist für kleine und mittlere Firmenkunden erst nach zahlreichen schlechten Erfahrungen möglich.

Für die nachlässige Leistung vieler IT-Dienstleister liefert Theo Wanner, Geschäftsführer von SensoPart Industriesensorik, eine Erklärung. Schuld sind „unerfahrene Mitarbeiter oder eine zu geringe fachliche Tiefe der Ansprechpartner“ bei den Service-Anbietern. Im Auswahlverfahren sollte daher die benötigte Kompetenz gründlich geprüft werden. Zudem spielt Augenhöhe eine wichtige Rolle: Kleine Servicefirmen stellen sich oft stärker auf den Bedarf kleiner und mittlerer Unternehmen ein als große Dienstleistungsorganisationen.

Unabhängig von der Service-Partnerwahl verweigert sich keines der von „Markt und Mittelstand“ befragten Unternehmen der Modernisierung ihrer Firmen-Informationstechnologie. Auch 2011 zeigt sich eine hohe Investitionsbereitschaft für Hardware, Software und Dienstleistungen. Die Ausgaben der Befragten bewegen sich je nach Firmengröße zwischen 30000 und einer Million Euro. https://www.marktundmittelstand.de/ -