In der letzten Artikelfolge haben wir uns mit der intensiven Prüfung des zu verkaufenden Unternehmens, der Due Diligence durch den Käufer, befasst.
Unter Letter of Intent versteht man eine Absichtserklärung mit den Eckdaten des angestrebten Kaufs nach einem bestimmten Schema, die vom Kaufinteressenten abgegeben und unterschrieben wird. Diese Grundsatzerklärung sollte alle Bestandteile des später abzuschließenden Kaufvertrags enthalten: Kaufgegenstand, Kaufpreis, Zahlungsmodalitäten, Bedingungen, Garantien usw. Der Schritt, einen
LOI zu formulieren, kann wegen des Inhalts dieses Grundsatzpapiers sehr nützlich sein. Ist ein LOI im Verkaufsprozess überhaupt zwingend notwendig und steht der LOI im Prozessablauf vor oder nach der Due Diligence?
Nach unseren Beobachtungen des Marktes kann man diese beiden Fragen folgendermaßen beantworten: Ist am Ende des Verkaufsprozesses nur ein Interessent vorhanden, der mit Ergebnis und Verlauf der Due Diligence zufrieden ist, geht man in der Regel direkt in die Kaufvertragsverhandlungen. Sind aber mehrere Interessenten vorhanden, kann es sehr zweckmäßig sein, als Zwischenschritt, die Abgabe eines LOI durch die Kaufkandidaten anzufordern. Und das sollte dann vor der Durchführung der Due Diligence sein, damit man nicht zu vielen Interessenten die Möglichkeit gibt, durch die Due Diligence tief in das Innere des Unternehmens zu schauen.
In der Regel ergibt sich nach der Auswertung der abgegebenen LOI eine eindeutige Reihenfolge der Interessenten. Sollte die Rangliste aber nicht eindeutig sein, sind Dritte wie Nachfolgeberater, Steuerberater und Anwalt gefordert, zusammen mit dem Verkäufer zusätzliche Bewertungskriterien aufzustellen und einer Prüfung zu unterziehen. Wir warnen an dieser Stelle aufgrund unserer Erfahrung davor, bei einer Pattsituation zwischen mehreren Interessenten wegen des Kaufpreises zu versuchen, die Preisschraube nach oben zu drehen. Das kann dazu führen, dass alle Interessenten zurücktreten und der ganze Nachfolgeprozess neu gestartet werden muss.
Es ist zu beobachten, dass einige Nachfolgeberater das Instrument des LOI zu einem frühen Zeitpunkt des Verkaufsprozesses, also vor der Due Diligence, einsetzen. Häufig ist dann im LOI eine Klausel enthalten, dass man für einen bestimmten Zeitraum nur mit dem verhandeln darf, der den LOI abgegeben hat. Im Einzelfall ist zu prüfen, ob das nicht eine zu große Einengung der Verhandlungs- und insbesondere der Kaufpreisspielräume bedeutet. Wir jedenfalls prüfen zuerst, wie groß ist die Nachfrage nach Kälte-Klima-Betrieben, bevor wir unserem Mandanten raten, einen LOI mit Ausschließlichkeitsklausel zu unterschreiben.
Am Ende des Verkaufsprozesses steht der Kaufvertrag
Der Kaufvertrag ist nach deutschem Schuldrecht ein gesetzlich normierter Vertragstyp, der zwei abgestimmte Willenserklärungen von Verhandlungspartnern wiedergibt, die auch als Angebot und Annahme bezeichnet werden. Der Verkäufer verpflichtet sich im Kaufvertrag zur Übereignung der festgelegten Kaufsache ohne Mängel und der Käufer geht die Verpflichtung ein, den vereinbarten Kaufpreis zum festgelegten Zeitpunkt zu zahlen.
Der Kaufvertrag ist in der Regel formfrei. Bestimmte Rechtsformen (z.B. eine GmbH) und vom Gesetzgeber festgelegte Rechtsgeschäfte (z.B. ein Immobilienverkauf) erfordern, dass ein notariell beglaubigter Kaufvertrag geschlossen wird.
Ein besonderes Kapitel ist der Umfang eines Kaufvertrags. Entscheidend dafür ist zuerst, ob es sich bei dem Verkauf um einen Share- oder einen Asset-Deal handelt. (siehe auch Teil 4 unserer Artikelserie)
Diskussionsbedarf ergibt sich in der Regel bei der Festlegung von Menge und Preis des Warenlagers, das am Übergabestichtag vorhanden sein muss. Dasselbe gilt für Aufträge, die der Verkäufer begonnen, aber bis zum Übergabestichtag noch nicht beendet und abgerechnet hat: Wie weit ist die Ausführung? Was ist abgerechnet? Was ist mit der Gewährleistung? Das sind Themen, die im Vorfeld ausführlich besprochen und im Kaufvertrag gut formuliert sein müssen. Allein diese kurze Aufzählung zeigt, wie komplex die Ausgestaltung eines Kaufvertrages sein kann, an der sich Juristen richtig abarbeiten können. Bei unseren Projekten haben wir schon Verträge von zehn Seiten, aber auch welche von 60 Seiten erlebt. Wir plädieren im handwerklichen Mittelstand immer für einfache und praktikable Lösungen.
Nach dem Abschluss des Kaufvertrages stehen die Fälligkeit des Kaufpreises sowie die Übertragung der Geschäftsanteile (Share-Deal) oder der Vermögensgegenstände (Asset-Deal) an. In der Regel liegen Vertragsabschluss und Übertragung zeitlich dicht zusammen. Es kann aber auch sein, dass insbesondere aufgrund von Verzögerungen bei der Finanzierung einige Tage/Wochen dazwischenliegen. Diese Zeit kann man nutzen, um die Planung für die Zeit nach der Übergabe zu konkretisieren.
Es ist eine feste Regel, dass das Projekt Unternehmensverkauf/Nachfolge vom Verkäufer und seinem Berater diskret und geheim behandelt werden muss. Falls zu irgendeinem Zeitpunkt vor Unterzeichnung des Kaufvertrages etwas nach außen dringt, würde das zu Unruhe im Unternehmen (Mitarbeiter) und Unternehmensumfeld (Kunden, Lieferanten …) führen. Im schlimmsten Fall könnten wichtige Mitarbeiter den Betrieb verlassen, was nicht zu einer Erhöhung des Kaufpreises führen würde!
Nach dem Vertragsabschluss folgt die Kommunikation
Nach dem Abschluss des Kaufvertrags steht das Thema Kommunikation des Verkaufs auf der Tagesordnung. Wir empfehlen, eine in den vorvertraglichen Verhandlungen vereinbarte und vielleicht sogar im Kaufvertrag festgelegte Informationsstrategie gemeinsam, also mit Käufer und Verkäufer, zu entwickeln und umzusetzen.
An allererster Stelle einer solchen Informationsstrategie stehen die Mitarbeiter. Je nach Größe des Unternehmens bieten sich verschiedene Vorgehensweisen an. Zuerst sollte man die Führungsmannschaft oder die bekannten Meinungsführer des Unternehmens informieren; es wäre zu überlegen, ob der Nachfolgeberater und der Steuerberater bei diesem Gespräch dabei sein sollten, da von diesen Mitarbeitern sicher gezielte Fragen zu erwarten sind.
Sehr zeitnah ist dann die gesamte Belegschaft im Rahmen einer Betriebsversammlung zu informieren, weil sonst die Gerüchteküche in Gang kommen könnte. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Gelegenheit und der Anlass der Betriebsversammlung passen.
Es ist zu beachten, dass Mitarbeiter generell vor Veränderungen Angst haben und sich Sorgen machen. Diese Gefühle muss man in positive Bahnen lenken (auch in der Zukunft ein sicherer Arbeitsplatz, verbesserte Aufstiegschancen, höheres Gehalt). Das ist die Aufgabe des Übernehmers bei seiner Antrittsrede.
Je länger der Verkäufer noch an Bord bleibt, umso weniger Sorgen entstehen bei den Mitarbeitern.
Für den Bereich der (Finanz-) Dienstleister und Fachberater wie Hausbanken, Vermieter/Verpächter, Steuerberater, Anwälte, Versicherungsvertreter u. a. m. gilt vorab: Waren sie in den Prozess eingeschaltet oder nicht und um welche Art von Verkauf (Share- oder Asset-Deal) handelt es sich, sprich sind dabei alle Verträge auf den Nachfolger übergegangen oder nicht.
In der Regel kommen schon während des Verkaufsprozess alle Vertreter dieser Berufsgruppen irgendwann mit der Materie in Berührung. Aber auch wenn der Nachfolger einen anderen Steuerberater oder eine andere Hausbank bevorzugt, gehört es zum professionellen Verhalten eines Unternehmens, spätestens in der Übergangszeit alle Beteiligten gemeinsam mit dem Verkäufer zu besuchen und zu informieren. Denn die Lebenserfahrung zeigt immer wieder, dass man sich gerade im Geschäftsleben mehr als einmal trifft.
Eine ganz bedeutende Gruppe beim Nachfolgeprozess sind die Kunden und die Lieferanten. Auch hier ist zu berücksichtigen, ob die geschlossenen Vereinbarungen noch Gültigkeit (Share-Deal) haben oder neue abgeschlossen werden müssen (AssetDeal). Spätestens seit der Due Diligence kennt der Übernehmer die Namen der Kunden und Lieferanten.
Aktivitäten nach Vertragsabschluss
Es existieren eigentlich in jedem Nachfolgeprojekt vertraglich vereinbarte Aktivitäten, die Käufer und Verkäufer nach Vertragsabschluss abarbeiten. Dazu gehört eine zwei bis sechs Monate dauernde Einarbeitung. Unsere Erfahrung ist, dass aus einer gewissen Unsicherheit des Käufers und aufgrund dessen, dass der Verkäufer nicht so schnell loslassen will, fast immer eine längere Zeitdauer festgelegt, als dann tatsächlich absolviert wird. Man trennt sich durchschnittlich so nach zwei, drei Monaten. Wichtig ist, dass man in dieser Zeit die Hauptkunden und Lieferanten gemeinsam besucht und den Übernehmer dort gut eingeführt hat.
Auch die Betreuung unserer Mandanten endet nicht abrupt nach dem Verkauf, denn es ist unsere Firmenpolitik, ihm auch nach dem erfolgreichen Abschluss des Nachfolgeprozesses weiterhin mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Denn wir wissen, dass ein Unternehmer, der 40 oder mehr Jahre voll im Geschäft stand, langsam runterfahren und sich entwöhnen muss. Wir empfehlen einen ausgiebigen Urlaub. Ein von uns betreuter Ex-Unternehmer hat eine mehr als sechsmonatige Schiffsreise rund um die Welt zur Entschleunigung unternommen. Keine schlechte Idee.
Damit ist die Serie über das Thema Nachfolge zu Ende. In der nächsten Ausgabe folgt zum Abschluss noch ein Artikel zum Thema „Notfallkoffer: Was wäre mit Ihrem Unternehmen, wenn ihnen gestern etwas passiert wäre … ?“
